---任正非，來源：《小改進、大獎勵》，1998年
中國井噴式經濟增長的時期已逝，單靠技術壁壘、國家政策支撐及人口紅利獲取發展機會的時代很快就要轉變成為要依靠管理取勝的時代，而開蒙早的企業已先行了8-10年，滿意度測評早已華麗轉身為企業核心的管理工具。
豪森威作為一家持續在滿意度與服務領域研究了20多年的公司，從最初的數據測量調查呈現到服務短板落實監察監測，到服務界面的提升與優化研究，到客戶觸點研究，到客戶藍圖／客戶體驗與客戶旅程圖的繪制，不斷地演變并與多種研究技術和理念相結合，發展出以客戶滿意度研究為基礎及客戶價值為導向的并行管理工具。在這二十多年服務各類企業的過程中，能夠將研究成果進行成功轉化并推動變革的企業卻寥寥無幾，究其原因主要有幾個方面：
一、來自于第三方研究公司工作流程的缺失或數據解讀不徹底：滿意度測量指標通常涉及到企業管理的各個方面，是一項需要各個職能部門互相協同推動變化的一項工作，作為研究公司有責任以第三方的身份將調研成果向企業各職能部門進行完整解讀，深刻剖析以獲得接納和認同，只有在這個基礎上才能把一件重要的事情轉化成真正行動的過程。
二、來自于企業內部的“畏難”狀態：因為任何改變都是有成本的（人力、物力、財力、時間等），而承擔改變成本的，首先是中層和一線員工，所以改變的步子邁得越快，企業所要承受的壓力也就越大，反彈越大，那怕有時候只是改變員工日常的工作習慣而非觸及利益損失（例：不列入考核指標）也會遭遇一定的反彈。
三、只有執行計劃，沒有持續的效果跟進：有相當多的企業在開展了多次滿意度測評工作后，提升的效果并不明顯，首先要思考的是針對滿意度測評結果中的“整改計劃表”（通常由研究公司與企業共同討論的成果）沒有進行時時的神秘顧客監測及優化措施，整體盤活各個部門的行動力，效果自然不盡人意。
四、重銷售，輕服務輕管理：在中國經濟高增長的時期，很多企業養成了跑馬圈地搶市場的粗放式管理慣性，經濟疲軟時等“風口“成為一種企業家心態，但在新技術對商業成功起決定作用愈來愈淡的大趨勢下，高效的經營將成為競爭的關鍵要素，什么才是真正的抓手和重心呢？
華為的文化和理念是：公司的一切行為都是以客戶的滿意度程度作為評價的依據！
最后，引用華為創始人任正菲在1998年《堅定地實行以責任結果為導向的價值評價體系》中的一段話為結語，祝中國所有的企業都能找到自已的管理之“魂”！
我們要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系。企業是功利組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對高中級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要以責任結果為導向。
（作者：槿南）
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